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Componente Económico

La sostenibilidad económica de Buencafé, articulada con la responsabilidad ambiental y social es nuestro soporte y la garantía para generar los impactos positivos en los diferentes grupos de interés.

En el componente económico abordamos tres asuntos materiales:

• Producto de calidad con precio competitivo.
• Crecimiento sostenido.
• Transparencia en el manejo de activos y recursos.

GRI 103-1

Producto de calidad con precio competitivo

Sabemos que la excelencia en la operación nos permite ofrecer un producto con altos estándares de calidad. A través de la implementación de procesos sostenibles podemos disminuir los costos de producción para ofrecerles a los clientes una muy buena relación costo-beneficio.

¿Cómo lo logramos?

En 2021 nos propusimos metas en materia de eficiencia energética, empaques sostenibles, reciclaje, optimización del uso de agua para procesos industriales, entre otras acciones para seguir siendo competitivos y manteniendo los altos estándares de calidad de nuestros productos. A través de indicadores, evaluamos el desempeño y la asertividad de las decisiones estratégicas tomadas e hicimos los ajustes o correcciones necesarias.

Crecimiento sostenido

Este propósito nos permite ampliar la cobertura de los beneficios a los caficultores en el país, garantizar acciones encaminadas a mejorar su calidad de vida, brindar estabilidad laboral y económica a los colaboradores y favorecer la inversión social de la fábrica en aspectos como la formación profesional y la empleabilidad de los jóvenes de Chinchiná.

A través de la implementación metodológica de medición de indicadores KPI, se facilita el seguimiento y la evaluación de las estrategias y programas que realizamos para cumplir con los objetivos planteados en un tiempo determinado.
GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3

103-3

Las principales acciones para lograr este objetivo son:

-Desarrollar estrategias comerciales enfocadas en aumentar el consumo de soluble en hogares.

-Conquistar nuevos clientes de marcas propias y privadas.

-Implementar estrategias comerciales para mejorar el posicionamiento
de las marcas del Fondo Nacional del Café (Buendía y Juan Valdez).

-Incorporar la marca Café Buendía a la tienda virtual www.comprocafedecolombia.co  para contribuir a elevar el consumo de café 100% colombiano.

GRI 103-2, 103-3

Transparencia en el manejo de activos y recursos

La responsabilidad que tenemos con el manejo de los recursos de los caficultores colombianos nos lleva a trabajar día a día, en la comunicación transparente, tanto de los resultados financieros, como del manejo de los activos y recursos de la organización con todos nuestros grupos de interés. GRI 103-1

En esta tarea no estamos solos, dado que por el tipo de recursos que manejamos somos sujetos de verificación por parte de diferentes entidades del Estado. Esta naturaleza representa una oportunidad para que cualquier grupo de interés pueda solicitar o consultar de manera anónima o firmada la verificación y uso de los recursos asignados.

De otra parte, todas las normas, resoluciones, procesos y procedimientos que se tienen para el manejo transparente de los recursos nos permiten una mayor garantía para actuar dentro de la legalidad y la ética. Adicionalmente, contamos con instancias de verificación y control de los contratos.

En Buencafé, los ordenadores del gasto son los encargados de verificar la utilización y el manejo de los recursos y que la contratación se haga dentro de toda la reglamentación establecida, la cual es verificada en tiempo real por la Contraloría.

Asimismo, nuestra política de documentación de los procedimientos, que llevamos a cabo junto con los sistemas de información, nos permiten tener toda la trazabilidad de los procesos.

Finalmente, la socialización del código de conducta con todos los grupos de interés y la aplicación de un modelo de prevención y gestión de riesgos LA/FT, que contempla un manual de procedimientos de gestión del riesgo, es también una estrategia importante para abordar este asunto material. Para fortalecer los conocimientos sobre la gestión de este riesgo, realizamos capacitaciones enfocadas en el personal del área de la cadena de suministro. GRI 103-2, 103-3.

A continuación, presentamos
las cifras más representativas
en materia económica.

Café Buendía se consolidó tanto en Colombia como en Ecuador, con ventas mensuales cercanas a USD 1.8 millones entre ambos países y un crecimiento en ventas del 22% en los canales de distribución, destacándose como el año de ventas récord.

En 2021 se vendieron más de 800 millones de tazas de liofilizado. En ventas de tostado y molido logramos una participación del 7% del total del portafolio de la marca en Colombia.

La marca también se incorporó a la tienda virtual comprocafedecolombia.com para contribuir a elevar el consumo de café 100% colombiano.

Para el territorio, la operación de Buencafé significa:

  • Materia prima a los caficultores.
  • Coproductos del café en el mercado local:          Dado que el volumen de borra generado en la producción no es suficiente, compramos a las trilladoras de la región el cisco necesario para completar el requerimiento de la caldera de biomasa.
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  • Apoyo a todas las marcas con sello 100% Café de Colombia.
  • Compra de materias primas certificadas para cafés especiales con sobreprecio al caficultor.
  • Apoyo a 34 proveedores locales con compras por 1.800 millones de pesos en 2021.

Por lo tanto, la dimensión económica de Buencafé es un aspecto clave para la economía regional y nacional.

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¿Cuáles son los desafíos y oportunidades en lo económico?

2021 fue un año con varios desafíos globales que pusieron a prueba las capacidades de nuestra fábrica. Cada uno constituyó una oportunidad para innovar y descubrir alternativas cada vez más sostenibles.

La crisis de suministros a nivel mundial, por el desabastecimiento de las materias primas, repercutió en los tiempos de entrega. En respuesta a esta situación, en Buencafé incursionamos en un modelo de trabajo bajo los principios del agilísimo, representado en entregas de valor temprana y constantes, considerando al cliente como actor principal.

A este reto se sumó la crisis mundial de los contenedores, provocada por la pandemia y ahondada localmente por las protestas sociales. Para afrontar estas situaciones, el área de la cadena de suministro de Buencafé se dio a la tarea de fortalecer el trabajo articulado con la institucionalidad cafetera, para conjuntamente hacer los ajustes necesarios y resolver los retos que se presentaron.

Los efectos de la pandemia también se reflejaron en la reducción del poder adquisitivo del consumidor final a nivel mundial, lo que representó para Buencafé un desafío más para la innovación. Fue una prioridad estratégica fidelizar a los clientes y evitar que migraran hacia otros productos de menor calidad y precio.

Para ello, nos enfocamos en el desarrollo de negocios con mayor valor agregado, como la estrategia comercial orientada a la venta de frascos, lo que permitió lograr un mejor precio por kilogramo.

La apuesta por las marcas propias dio buenos resultados. Con Café Buendía superamos las 1.000 referencias. Este desarrollo nos plantea nuevos retos en materia de internacionalización de la marca.

development that poses new challenges to us in internationalization of the brand.

Otra de las consecuencias que sufrió el mercado hasta el segundo año de pandemia fueron los altos precios de las materias primas. Nos significó retos, ya que debimos trabajar para aumentar la eficiencia en la operación y así seguir siendo competitivos en el mercado global. Una de las soluciones planteadas fue la estrategia de inventarios, con la cual durante ocho meses revisamos el stock para identificar alternativas que permitieran mitigar los impactos económicos por los altos precios de la materia prima.

De otro lado, la virtualidad representó otro desafío para el área comercial, a causa de las medidas de bioseguridad que impusieron restricciones a las visitas habituales. Nuestra área comercial debió fortalecer el desarrollo de canales digitales y ventas online para mantener la comunicación con clientes.

Esto significó una oportunidad más para que continuáramos con el propósito de mejorar la experiencia de la relación con los clientes y aumentar nuestro alcance a través de nuevos canales.

Otra de las decisiones acertadas del 2021, durante el confinamiento por pandemia a nivel global, fue llegar a nuevos nichos de mercado con el consumo de café liofilizado en los hogares. Esto benefició a muchos de nuestros clientes, especialmente los de retail. Esta tendencia se mantuvo durante el año, contribuyendo a que alcanzáramos ventas históricas en esta categoría. GRI 102-15